«До XIXст всі війни були за території, в XXст - за ресурси,

в кінці XXIст людина буде новим активом, за який буде йти боротьба»

  Рубен Варданян

Поточний етап економічного розвитку характеризується:

1. Прискоренням всіх процесів, як тенденція корпоративної культури

2. Збільшенням інформації і зростанням значення інформаційних технологій

3. Підвищенням ролі персоналу в процесі створення доданої вартості у фармацевтичному маркетингу

1.      Прискорення всіх процесів, як тенденція корпоративної культури

В даний час корпоративна культура успішних компаній характеризується прискоренням основних процесів. Білл Гейтс відзначає дану тенденцію в одній із своїх робіт: «Головним чинником, що визначає «швидкість компанії», стає її корпоративна культура» *. Аналіз успішних бізнесів вказує на наступні ключові фактори успіху:

- професійний і високомотивований персонал;

- «прозорість» усіх операційних процесів і участь співробітників на всіх етапах від планування і бюджетування до контролю результатів та участі в розподілі премій (бонусів) і ризиків.

Дані зміни в меншій мірі торкнулися фармацевтики, але, в умовах затяжної економічної кризи, покупець не може продовжувати оплачувати всі витрати, які пов'язані з неефективністю і марнотратством фармацевтичного маркетингу. Виходячи з вище сказаного, зовнішні служби фокусуються на скороченні витрат шляхом залучення й утримання кращих співробітників. Висока швидкість міграції трудових ресурсів в межах національного та глобального ринків праці вимагає нових підходів в управлінні людським капіталом, а висока заробітна плата вже не забезпечує низьку плинність персоналу. Фармацевтичні компанії все більше ресурсів змушені інвестувати в навчання, мотивацію і утримання ключового персоналу зовнішньої служби. На думку Ігоря Вовкодава, директора «Компанії «Фарм-РОСТ»: «У поточній ринковій ситуації доцільно фокусувати зусилля на двох аспектах: 1) якості відбору, безперервному навчанні і всебічному вивченні співробітників; 2) залученні співробітників зовнішньої служби в процес планування, реалізації планів продажів з подальшим розподілом бонусного фонду або прийняттям на себе витрат при не виконанні планів продажів. Особливу увагу слід приділяти впровадженню технічних засобів, як контролю якості роботи співробітників, так і їх вивчення, створення сильної корпоративної культури, націленої на залучення співробітників до управління зовнішньою службою. Такий підхід сприятиме виконанню планів продажів, підвищувати рівень задоволеності співробітників своєю роботою, трудовим колективом та кар'єрним планом, що допоможе знизити плинність персоналу зовнішньої служби ».

Прикладами успішних технологій є системи СRМ, GPS-навігація, а новим в роботі з персоналом є застосування методів тестування співробітників позаштатними психологами. Все більша увага приділяється зараз розробці системи внутрішньої мотивації співробітників, яка включає елементи індивідуального і групового планування і контролю таких планів, можливість різнопланової роботи, можливості колективного визначення розмірів винагороди всередині бізнес-юнітів. Джек Уелч, екс-керівник компанії GeneralElectric, який врятував компанію від банкрутства, відзначав, що для компанії втрата більше 5% співробітників в рік дуже критична. При цьому, його практика в переміщенні співробітників «по вертикалі-горизонталі» всередині General Electric забезпечила поліпшення операційних показників бізнесу, так як були забезпечені, як раціональне використання і висока ступінь задоволеності таких співробітників, так і зниження витрат на навчання нових співробітників. Таким чином, компаніям вигідно мотивувати співробітників залишатися довше в компанії, що зміцнює корпоративну експертизу і культуру компанії, і забезпечує більш високі продажі співробітників. На думку Рубена Варданяна, російського підприємця й керівника компанії «Трійка Діалог»: «Все міняється, і ключову зміну, яка сталася за останні кілька років, - це швидкість змін навколо нас. Світ став глобально взаємозалежний, кордони між країнами стерлися. Тому, боротьба за кращі кадри стає все більш жорсткою. У зв'язку з цим лідер стикається з новими викликами, зараз і в майбутньому йому необхідно бути мобільним, уміти утримувати креативних фахівців у своїй команді і орієнтуватися в технологічному світі».

2.      Збільшення інформації та зростання значення інформаційних технологій

Згідно із законом Парето інформація подвоюється кожні 18 місяців. Збільшення інформації вимагає технічних і людських ресурсів на обробку зростаючого обсягу інформації. Оскільки інформація є важливим фактором успішної комунікації з споживачами у фармацевтичному маркетингу, все більше компаній впроваджують технічні засоби комунікації, як зі своїми клієнтами, так і з співробітниками. Білл Гейтс відзначає, що «Вся реклама неминуче буде переведена з масовою на індивідуалізовані рейки». ** Успішні керівники характеризуються тим, що вони беруть на себе роль лідерів по впровадженню нових технологій. Наприклад, в Україні за ініціативою керівників все більше співробітників зовнішньої служби на візитах використовують планшетні комп'ютери з відеопрезентаціями. Корпоративні сайти відкрито розміщують повну інформацію про лікарські засоби та їх доказову базі для зареєстрованих лікарів і фармацевтів. Навчання та тестування співробітників зовнішньої служби все частіше проводиться дистанційно через Інтранет, вебінари, доступ до корпоративних бібліотек. Нові технології дозволяють економити час співробітників і фінансові ресурси компаній, що дозволяє співробітникам зовнішньої служби більше працювати з клієнтами, а не проводити час у поїздках в головний офіс і на багатоденних тренінгах. Має місце стійка тенденція розвитку професійних соціальних мереж лікарів, фармацевтів і студентів медичних вузів, які допомагають знайти необхідну інформацію, обговорити актуальні проблеми ринку і конкретних ситуацій бізнесу і співробітника, наприклад російська соціальна професійна лікарська мережа «Лікар на роботі» (www.doktornarabote.ru), яка об'єднує більше 100 000 професійних учасників. Сьогодні немає інформації, яку можна вважати закритою від професійних учасників ринку. Будь яка корпоративна помилка в управлінні персоналом може в найкоротші терміни бути відома ринку. Таким чином, в галузі фармацевтичного маркетингу все активніше використовуються інформаційні технології.

3.      Підвищення ролі персоналу в процесі створення доданої вартості у фармацевтичному маркетингу

Поточна економічна криза стимулює перехід світових економік з індустріального суспільства до інформаційного суспільства. Така трансформація виражається, перш за все, у підвищенні продуктивності праці кожного співробітника. Підвищення продуктивності можна досягти за рахунок великих інвестицій в основні засоби виробництва, наприклад, верстати, машини, комп'ютери. Як забезпечити більшу продуктивність співробітників в фарммаркетингу, коли покупка більш дорогого обладнання не зробить вирішального впливу на результати продаж? На сьогодні немає єдиної відповіді на дане питання. Але результат залежить від лінійного персоналу та менеджерів. У професійному середовищі відзначають, що кваліфікація лінійного персоналу, ефективність кожного візиту, лояльність співробітників в поєднанні з якістю продукту за умови відповідності «ціни якості» є основними факторами підвищення продуктивності роботи зовнішньої служби. Більшість експертів ринку відзначають, що сьогодні вища школа відстає від змін у вимогах до професійної підготовки випускників ВНЗ. Фахівців зовнішньої служби в ВУЗах цілеспрямовано не готують. Більшість компаній виробили і мають успішну практику внутрішньокорпоративного навчання та розвитку персоналу. Аналіз витрат на навчання і розвиток персоналу показує, що такі витрати істотні і заходи по утриманню персоналу з урахуванням збільшення фінансування таких програм можуть скоротити бюджетні витрати на персонал. 

Важливо приділяти увагу підготовці та мотивації керівників. Іван Натальченко, керівник «Аптечного проекту» компанії Фарм-РОСТ, зазначає: «Найкращі роботодавці часто діляться думкою, що зараз не компанія вибирає співробітників, а співробітники вибирають компанію або бренд, на який вони хотіли б працювати. Але йдуть медичні представники частіше від конкретних менеджерів». Кількість керівних позицій в кожній компанії обмежена. У зовнішніх службах на одного керівника в середньому замикається 10 - 25 медичних представників. Перспектива кар'єрного росту жорстко обмежена вакантними позиціями. Як можна утримати і мотивувати досвідчених медичних представників? Чи є у штатному розкладі можливість переміщення співробітника «по горизонталі» або працює стара кадрова модель «рухайся вгору або йди»? Зараз багато керівників компаній спільно з співробітниками кадрових департаментів намагаються знайти рішення шляхом впровадження всіляких оціночних систем, наприклад, KPI, «Грейдів», програм внутрішнього розвитку кожного співробітника. Додатково компанії реалізують масштабні проекти по згуртуванню трудових колективів (торгових команд). Як часто це дає позитивний результат? Чи не перевищує відтік досвідчених кадрів в компанії 5% рік? Як вирішити дану задачу? Для пошуку відповіді на дане питання потрібно аналізувати існуючі системи внутрішньої та зовнішньої мотивації, які працюють в компанії, потрібно залучати психологів, які допоможуть проаналізувати кожного співробітника і дати індивідуальні рекомендації, які індивідуальні інструменти будуть більш ефективні. Важливість ролі керівника чудово сформулював Лі Якокка, керівник компанії Крайслер, який успішно вивів компанію з кризи: «Тому, хто не вміє ладити з людьми, не можна займатися бізнесом, тому що саме люди нас оточують». На думку Ігоря Вовкодава, директора «Компанії «Фарм-РОСТ»: «Рідко можна зустріти готового керівника, тому, компанії змушені інвестувати ресурси в підготовку власних керівних кадрів». Таким чином, існує необхідність впровадження програм навчання та виховання керівників. Доцільно постійно тестувати керівників на предмет знань, задоволеності і лояльності. Анонімні тестування підлеглих є важливим елементом зворотного зв'язку для керівників з метою виявлення їх упущень і недоліків, які необхідно виправляти. Така робота, як з лінійним персоналом, так і з менеджерами, допомагає вибудувати в компаніях цілісну систему підвищення ефективності персоналу, забезпечити його низьку плинність. Більшість фармацевтичних компаній в змозі реалізувати такі програми силами корпоративних служб управління і розвитку персоналу. Тим компаніям, які мають обмежену кількість кадрових співробітників доцільно залучити фахівців для розробки програм вивчення і розвитку персоналу, а тестування проводити із залученням сторонніх компаній і позаштатних психологів.

Виходячи з вище викладеного, слід зазначити, що швидкість операційних процесів, збільшення інформації, відкритість доступу до інформації, інвестиції у підготовку і мотивацію персоналу будуть характеризувати основні зусилля компаній, які працюють у фармацевтичному маркетингу. Для успішних компаній важливо вміти вчасно виявляти основні тенденції бізнесу та реагувати на нові виклики, як своїми силами, так і за допомогою зовнішніх фахівців.

-------------------------------------------------- ----

* Гейтс Білл. Бізнес зі швидкістю думки. Вид. 2-е, виправлене-М.: ЕКСМО-Прес, 2001. - 480 с (с. 165)

** Гейтс Білл. Бізнес зі швидкістю думки. Вид. 2-е, виправлене-М.: ЕКСМО-Прес, 2001. - 480 с (с. 240)

Аналітична служба "Фарм-РОСТ"